1.1 ความหมายขององค์การ
องค์การ ( Organization ) เป็นหน่วยทางสังคมหรือการรวมตัวของคนทำงานร่วมกัน โดยมีเป้าหมายเดียวกัน มีแบบแผน ระเบียบ กฎเกณฑ์ มีการจัดการและประสานสัมพันธ์กันอย่างมีระบบ
จากความหมายขององค์การ สามารถสรุปรายละเอียดขององค์การประกอบด้วยปัจจัยต่างๆดังนี้
1. กลุ่มคนที่ดำเนินงานกิจกรรมร่วมกันและจุดมุ่งหมายเดียวกัน
2. การกำหนดวัตถุประสงค์ร่วมกันที่ชัดเจน
3. การบริหารจัดการ
4. การดำเนินงานที่ต่อเนื่อง
5. การดำเนินงานหรือกิจกรรมต่างๆ ให้ประสบความสำเร็จและบรรลุวัตถุประสงค์
1.2 วัตถุประสงค์ขององค์การ
วัตถุประสงค์ขององค์การ
วัตถุประสงค์ขององค์การมีอิทธิพลอย่างมากต่อการดำเนินองค์การ เพราะนอกจากจะเป็นแนวทางในการปฏิบัติแล้วยังเป็นสิ่งแสดงถึงเหตุผลของการปฏบัติการด้วยกิจกรรมต่างๆ นอกจากนี้ การกำหนดวัตถุประสงค์ยังเป็นการเตรียมการขั้นพื้นฐานในการประสานงาน และประการสุดท้ายยังมีความสำคัญต่อการกำหนดมาตรฐานสำหรับการควบคุมที่มีประสิทธิภาพด้วย
วัตถุประสงค์หลักขององค์การย่อมมีเหมือนๆกัน 3 ประการ ดังนี้
(1.) เพื่อสร้างคุณค่าที่สังคมปราถนา
องค์การที่ทางราชการจัดตั้งขึ้นมีวัตถุประสงค์เพื่อบริการประชาชน สร้างสรรค์ความอยู่ดีกินดีให้กับประชาชน ตลอดจนคุ้มครองความปลอดภัยต่างๆ และพัฒนาประเทศ
(2.)เพื่อตอบสนองความต้องการของสมาชิกแต่ละคนและกลุ่มต่างๆ ในองค์การ
สมาชิกแต่ละคนในองค์การมีวัตถุประสงค์ส่วนตัวแตกต่างกัน แต่ละคนมุ่งหวังจะได้รับสิ่งที่ต้องการจากองค์การ บางคนมุ่งหวังได้รับคุณค่าทางเศรษฐกิจ บางคนเป็นสมาชิกเพื่อต้องการสร้างประโยชน์ให้แก่สังคม หากต้องการความเจริญและการดำรงอยู่ได้ องค์การจะต้องให้ผลตอบแทนแก่สมาชิกอย่างสมเหตุผล
(3.)เพื่อความดำรงอยู่และความเจริญขององค์การ
เมื่อตั้งองค์การใดองค์การหนึ่งขึ้นมาแล้ว วัตถุประสงค์อย่างหนึ่งที่สมาชิกในองค์การทุกคนควรยึดร่วมกันคือการดำรงอยู่และความเจริญขององค์การ สามชิกทุกคนต้องปฏิบัติตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายอย่างดีที่สุดเพื่อให้องค์การของตนบรรลุเป้าหมาย
วัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจ
องค์การที่ตั้งขึ้นไม่ว่าจะเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการต่างก็มีจุดมุ่งหมายแตกต่างกันออกไป นั้นคือเป็นการตอบคำถามว่าตั้งองค์การนั้นขึ้นมาทำไม องค์การจะมุ่งให้เกิดอะไร สำหรับองค์การธุรกิจอันได้แก่ บริษัท ห้างหุ้นส่วนต่างๆ ด้วยเหตุนี้ นักบริหารธุรกิจทั่วไปจึงมีความเห็นตรงกันว่าองค์การธุรกิจควรมีวัตถุประสงค์อย่างอื่นเหนือจากการหวังผลกำไรเพียงอย่างเดียว ดังนี้
(1.) เพื่อสร้างสรรค์คุณค่าทางเศรษฐกิจในรูปสินค้าและบริการ
หมายถึง มีวัตถุประสงค์ในการผลิตสินค้าและบริการไปแลกเปลี่ยนเป็นเงิน ซึ่งก่อให้เกิดประโยชน์ทางเศรษฐกิจแก่สังคม
(2.) เพื่อแสวงหากำไรตอบสนองความต้องการของสมาชิกและกลุ่มต่างๆ ภายในองค์การ
กลุ่มผู้ถือหุ้นต้องการกำไรจากการลงทุนในรูปของเงินปันผล กลุ่มผู้บริหารต้องการได้รับเงินเดือนสูงๆ และโบนัส
(3.) เพื่อการดำรงอยู่และความเจริญขององค์การ
ห้างหุ้นส่วนและบริษัทที่จัดตั้งขึ้นทุกแห่งปราถนาต้องอยู่ได้นานๆ และเจริญรุ่งเรืองขยายกิจการออกไปโดยไม่มีกำหนด
(4.) เพื่อสร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่าในสังคม
องค์การต้องทำตนเป็นพลเมืองดี ปฏิบัติตามกฎหมาย ไม่เอารัดเอาเปรียบลูกค้าและคนงาน เมื่อมีกำไรควรจัดสรรกำไรกลับคืนไปให้ประชาชนในรูปของการสนับสนุนสาธารณกุศลต่างๆ
(อ้างอิงรูปภาพ https://www.google.co.th/search?q=วัตถุประสงค์ขององค์การธุรกิจ)
(4.) เพื่อสร้างสรรค์สิ่งที่มีคุณค่าในสังคม
องค์การต้องทำตนเป็นพลเมืองดี ปฏิบัติตามกฎหมาย ไม่เอารัดเอาเปรียบลูกค้าและคนงาน เมื่อมีกำไรควรจัดสรรกำไรกลับคืนไปให้ประชาชนในรูปของการสนับสนุนสาธารณกุศลต่างๆ
1.3 ประเภทขององค์การ
โดยทั่วไปการจำแนกประเภทขององค์การ สามารถทำได้หลายลักษณะตามเกณฑ์ที่ใช้เป็นหลักดังนี้
1.จำแนกตามปัจจัยภาคส่วน ก็จำแนกองค์การต่างๆ ได้เป็น
- องค์การภาครัฐ ( Gorvernment Organization )
- องค์การภาคเอกชน ( Private Oaganization )
- องค์การพัฒนาเอกชน ( Non-Gorvernment Organization หรือ NGO )
2. จำแนกตามแบบแผนในการรวมตัวกันและดำเนินการ ก็อาจจำแนกได้เป็น
- องค์การรูปนัย ( Formal Organization ) ซึ่งเป็นการรวมตัวกันอย่างเป็นทางการ
- องค์การอรูปนัย ( InFormal Organization ) ซึ่งเป็นการรวมตัวกันอย่างไม่เป็นทางการ
3. จำแนกองค์การตามวัตถุประสงค์ด้านเศรษฐกิจ ก็อาจจำแนกเป็น
- องค์การที่แสวงหาผลกำไร ( Profit Organization )
- องค์การที่ไม่แสวงหาผลกำไร ( Non-Profit Organization )
4. จำแนกตามหน้าที่โดยพิจารณาหน้าที่หลักขององค์การ อาจจำแนกได้ 4 ประเภท ดังนี้
- องค์การผลิตหรือองค์การทางเศรษฐกิจ ( Productive or Economic Organization ) ทำหน้าที่ผลิตสินค้าหรือบริการ
- องค์การบริหารหรือองค์การทางการเมือง ( Managerial or Political ) ทำหน้าที่ใช้อำนาจแทนประชาชนให้บริการและบริหารกิจการสาธารณะ
- องค์การรักษาสภาพสังคม ( Maintenance Organization ) ทำหน้าที่รักษาสภาพของสังคมให้คงอยู่
- องค์การวิวัฒนา ( Adaptive Organization ) ทำหน้าที่สร้างสรรค์และพัฒนาองค์ความรู้ด้านต่างๆ
1.4 องค์ประกอบขององค์การ มีดังนี้
1. บุคลากร ( People ) เป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์การ เพราะเป็นผู้ดำเนินงานเพื่อให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์ เป็นผู้ที่สานต่อสืบทอดและสร้างความเจริญขององค์การ ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การล้วนเกิดจากการกระทำของคนทั้งสิ้น อาจบริหารด้วยการจำแนกเป็นฝ่ายงานต่างๆ เช่น ฝ่ายบริหาร ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายวิชาการ ฝ่ายแผนงาน เป็นต้น
( อ้างอิงรูปภาพ https://www.google.co.th/search?biw=1366&bih=608&tbm )
2.วัตถุประสงค์(Purpose) เป็นตัวกำหนดทิศทางในการทำงานและกิจกรรมขององค์การ เป็นเหตุผลที่อธิบายว่าองค์การดำเนินการเพื่ออะไร และเป็นสิ่งที่แสดงถึงความต้องการขององค์การในการกำหนดวัตถุประสงค์ องค์การจำเป็นต้องคำนึงถึง3ประเด็นต่อไปนี้
3.การดำรงอยู่และความเจริญขององค์การ ข้อพิจารณานี้สำคัญสำหรับองค์การที่ต้องการดำรงอยู่ระยะหนึ่งหรือตลอดไป บางองค์การอาจมีการรวมตัวกันระหว่างกลุ่มคนที่ร่วมกันทำกิจกรรมเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น ดังนั้น หลักการกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์การต้องคำนึงถึงการดำรงอยู่และความยั่งยืนด้วย
3.งาน (Task) เป็นส่วนสำคัญที่ทำให้วัตถุประสงค์ขององค์การบรรลุผล เป็นส่วนขององค์การที่มีความยุ่งยากและซับซ้อน ทุกองค์การมีงานหลายงาน มีงานหลายด้าน ทุกงานมีต้นทุน มีขั้นตอนในการดำเนินการการจัดคนให้เหมาะกับงาน ให้การทำงานมีประสิทธิภาพ ให้ผลงานมีคุณภาพ เป็นหัวใจของการบริหารองค์การ หากองค์การใดไม่สามารถจัดการงานและกระบวนการให้มีประสิทธิภาพก็ยากที่จะดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์
4.โครงสร้าง (Structure) องค์การเป็นการทำงานร่วมกันของคนหลายคน จึงต้องมีการแบ่งงานกันดำเนินการ แบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ กำหนดอำนาจว่าใครเป็นผู้บังคับบัญชาใคร ใครต้องรายงานต่อใคร มีรูปแบบการประสานงานกันอย่างไร สิ่งเหล่านี้เป็นโครงสร้างขององค์การ
5.เทคโนโลยี (Technology) เทคโนโลยี หมายถึง วิทยาการเกี่ยวกับศิลปะในการนำเอาวิทยาศาสตร์มาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ในทางปฏิบัติและอุตสาหกรรม เทคโนโลยีจึงเป็นได้ทั้งวัสดุ อุปกรณ์ และวิธีการเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือในการทำงานขององค์การ เริ่มตั่งแต่อุปกรณ์สำนักงาน กระบวนการผลิต การให้บริการการตลาด เป็นสิ่งจำเป็นขององค์การในการเพิ่มปนะสิทธภาพและคุณภาพ
6.สิ่งแวดล้อม (Environment) สามารถจำแนกได้เป็นสิ่งแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การ และองค์ประกอบของสิ่งแวดล้อมภายในองค์การเป็นสภาพองค์การส่วนหนึ่งมีทั้งส่วนที่องค์การสามารถควบคุมได้และควบคุมไม่ได้ เช่น บรรยากาศการทำงาน วัฒนธรรมองค์การ ฯลฯ สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์การ ได้แก่สิ่งที่อยู่ภายนอกองค์การซึ่งล้วนส่งผลถึงองค์ เช่น ภาวะทางเศรษฐกิจ คู่แข่งขัน ภาวการณ์แข่งขัน กฎหมายชุมชน การขนส่ง ราคาน้ำมัน สิ่งอำนวยความสะดวกพื้นฐาน ฯลฯ เป็นสิ่งที่องค์การไม่สามารถควบคุมได้บางอย่างเป็นปัจจัยเอื้อบางอย่างเป็นอุปสรรค บางอย่างเป็นภาวะกดดัน การดำเนินงานขององค์การจึงเป็นสิ่งที่ผู้บริหารองค์การต้องคำนึง
1.5ทฤษฎีการบริหารองค์การ
นับตั้งแต่ ค.ศ.1800
เป็นต้นมาได้มีแนวความคิดทางทฤษฎีองค์การเกิดขึ้นมากมาย
และนักวิชาการด้านการบริหารได้แบ่งแนวคิดออกเป็นหลายแบบ หลายสำนัก
และหลายระดับแล้วแต่จะพิจารณาในมิติใดขึ้นอยู่กับผู้พิจารณาและวัตถุประสงค์ที่นำไปใช้
แนวความคิดที่สำคัญๆ พอสรุปได้ดังนี้
1.แนวความคิดที่ใช้หลักวิทยาศาสตร์ เป็นแนวความคิดในระยะ
ค.ศ.1800-1940 เน้นเป้าหมายและผลผลิตขององค์การเป็นสำคัญ การจัดองค์การเป็นไปเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการทำงาน
มององค์การเป็นความสัมพันธ์ของหน่วยงานย่อยซึ่งต้องมีความชำนาญเฉพาะด้าน
2.แนวความคิดที่ใช้หลักมนุษย์สัมพันธ์และพฤติกรรมของบุคคล
เป็นแนวความคิดในช่วง ค.ศ.1940-1960
ซึ่งเป็นช่วงนักคิดพยายามใช้หลีกจิตวิทยามาประยุกต์ในการจัดองค์การ
คำนึงถึงความรู้สึกความต้องการ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ทำงาน
รวมทั้งบรรยากาศในการทำงาน แสวงหาวิธีจูงใจให้คนทำงาน มององค์การเป็นกลุ่มบุคคล
3.แนวความคิดที่เน้นเรื่องระบบ นับจาก
ค.ศ.1960 เป็นต้นมาแนวความคิดในเรื่ององค์การได้พัฒนาไปในเชิงระบบ มององค์การในภาพรวมทั้งปัจจัยนำเข้ากระบวนการและผลลัพธ์
การบริหารได้มีวิวัฒนาการเป็น 6 ช่วงใหญ่ๆคือ
-การบริหารดั้งเดิม (Classical Approach Management)
-การบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific Approach Management)
-การบริหารเชิงมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation Approach Management)
-การบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral Approach Management)
-การบริหารเชิงปริมาณ (Quantitative Approach Management)
-การบริหารร่วมสมัย (Contemporary Approach Management)
-การบริหารแบบดั้งเดิม
(Classical Approach
Management)
การบริหารดั้งเดิม (Classical Approach Management) การบริหารแบบดั้งเดิมนี้เป็นการบริหารสมัยโบราณ ประมาณ 2,000 ปีก่อนคริสตศักราชจนถึงก่อนการปฏิวัติอุตสาหกรรมในตะวันตก โครงสร้างการบริหารรูปแบบดั้งเดิมนี้จะรวบอำนาจไว้ที่ส่วนกลางและมอบหมายงานจากส่วนกลางนั้นเอง ซึ่งโดยส่วนมากคือ กษัตริย์ ผู้นำศาสนา เจ้าของกิจการ และผู้นำสูงสุดขององค์การ โดยปัญหาที่พบคือ การที่ผู้นำเพียงคนเดียวไม่อาจอำนวยการและควบคุมการบริหารกิจกรรมต่างๆได้อย่างมีประสิทธิภาพ และการติดตามตรวจสอบการทำงานเป็นไปได้ลำบาก
การบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientitic Approach Management) การบริหารแบบวิทยาศาสตร์เป็นการบริหารที่เป็นระบบแบบแรกของมนุษย์ การบริหารแบบนี้พัฒนามาจากความคิดความเชื่อที่ว่า ถ้าหากมีการจัดระบบต่างๆ ที่เป็นทางการในองค์การให้เหมาะสมแล้วจะทำให้ผลผลิตหรือประสิทธิผลขององค์การสูงขึ้น ดังนั้น การบริหารในยุค ค.ศ.1800-1940 หรือช่วงเปลี่ยนแปลงสู่ยุคอุตสาหกรรมจึงมุ่งเน้นในเรื่องของการจัดการในองค์การ (Management of Organization)บทบาทหน้าที่ในองค์การ (Function of Organization) และโครงสร้างในองค์การ (Structure of Organization) ซึ่งมีนักวิชาการที่สำคัญ ได้แก่
เฟรดเดอริค ดับเบิลยู เทย์เลอร์ (Frederick W.Taylor, 1947) ผู้ซึ้งได้ชื่อว่าเป็นบิดาของการบริหารแบบวิทยาศาสตร์
ได้เสนอหลักการ “ จัดการในองค์การ” เพื่อเพิ่มผลผลิตในองค์การให้สูงขึ้น
ว่าจะต้องเน้นที่การกำหนดมาตรการต่างๆ
ให้ชัดเจนเพื่อให้มีการใช้บุคลากรและทรัพยากรอื่นๆ อย่างมีประสิทธิภาพ เขากล่าวว่า
“ผู้บริหารต้องทราบเสียก่อนว่าต้องให้บุคลาการทำอะไร
จากนั้นก็ต้องติดตามดู
เพื่อให้บุคลากรได้ทำงานนั้นด้วยวิธีการที่ดีที่สุดและประหยัดที่สุดด้วย” จากแนวคิดหลักดังกล่าวแล้วนี้
เทย์เลอร์ได้เสนอหลักการสำคัญแยกเป็น2เรื่อง ได้แก่ หลักการบริหารโรงงาน (Shop Management) และหลักการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์
(The Principles of
Scientific Management)
หลักการบริหารโรงงาน (Shop Management)
1
หลักการค้นหาวิธีการทำงานที่ดีที่สุด (Finding for Best
Way) ซึ่งเป็นหลักการบริหารพื้นฐานเพื่อวางแผน
กำหนดงานและกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิรูปที่สุด
2
หลักการคัดเลือกบุคลากรโดยเชิงวิทยาศาสตร์ (Scientific Selection of
personnel) เพื่อคัดเลือกบุคลากรอย่างสมเหตุสมผล
เพื่อให้คนที่เหมาะสมที่สุดกับงานและเพื่อพัฒนาฝึกอบรมในอนาคต
3
หลักจูงใจคนด้วยเงิน (Financial Incentives) เนื่องจากการจัดคนที่เหมาะกับงานโครงสร้างองค์การและการแบ่งฝ่ายทำงานมิได้ยืนยันถึงประสิทธิภาพสูงสุดเสมอไป
การจูงใจด้วยเงินตอบแทนโดยสังเกตผลงานจึงเป็นสิ่งจำเป็น
4
หลักการกำหนดหน้าที่ของหัวหน้าคนงาน (Functional Formanship) เทร์เลอร์เสนอการแบ่งส่วนงานชัดเจนระหว่างผู้บริหารและคนงานผู้บริหารรับผิดชอบการวางแผน
หลักการบริหารเชิงวิทยาศาสตร์ (The Principles of Management)
1
หลักการศึกษาเรื่องเวลา (Time Study principle)
2
หลักการกำหนดอัตราค่าจ้าง (Price Rate Principle)
3
หลักการแยกงานวางแผนจากงานปฏิบัติการ (Separation of planning from
performance principle)
4
หลบักการทำงานโดยวิธีวิทยาศาสตร์ (Scientific Method of Work)
5
หลักการควบคุมการบริหารจัดการ (Managerial Control Principle)
6
หลักการจัดระเบียบการปฏิบัติงาน (Functional Management principle)
เฮนรี
ฟาโยล (Henry Fayo) ได้เสนอรูปแบบการบริหารแบบวิทยาศาสตร์เช่นเดียวกับเทย์เลอร์
แม้ว่าคนทั้งสองจะมีเป้าหมายเหมือนกันคือต้องการเพิ่มผงเพิ่มผลผลิตขององค์การให้สูงขึ้น
แต่คนทั้งสองมองที่มาของปัญหาแตกต่างกัน คือ
ในขณะที่เทย์เลอร์มองว่าโจทย์สำคัญอยู่ที่บุคลากรผู้ปฏิบัติงาน
แต่ฟาโยลกลับมองว่าโจทย์สำคัญอยู่ที่บริหารว่า
การที่ผู้บริหารไม่ทราบบทบาทหน้าที่ของตนเป็นเหตุที่ทำให้ผลผลิตขององค์กรไม่เพิ่มขึ้น
ดังนั้น เขาจึงได้เสนอบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารในการจัดการองค์การไว้5ประการดังนี้
1
การวางแผน (Planning)
2
การจัดองค์การและงาน (Organizing)
3
การตัดสินใจ (Deciding)
4
การประสานงาน (Coordinating)
5
การควบคุม (Controlling)
จากบทบาทหน้าที่ดังกล่าวข้างต้น
นำไปสู่การกำหนดหลักการบริหารซึ่งถือว่าเป็นหลักการพื้นฐานสากลทางการบริหาร 14
ประการ คือ
1การแบ่งหน้าที่ (Division of Work)
2 อำอาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority
and Responsility)
3 ความมีระเบียบวินัย (Discipling)
4 ความมีเอกภาพในการบังคับบัญชา (Unity
of Command)
5 ความมีเอกภาพในการอำนวยการ (Unity of
Direction)
6 ประโยชน์ส่วนบุคคลเป็นรองจากผลประโยชน์ส่วนรวม
(General Interest)
7 การจ่ายผลตอบแทน (Remuneration of
Personnel)
8 การรวมอำอาจไว้ที่ส่วนกลาง (Centralization)
9 สายการบังคับบัญชา (Chain of command)
10 การสั่งงาน (Order)
11 การเสมอภาค (Equity)
12 ความม่งคงในหน้าที่การงาน (Stability
of Tenure of Personnel)
13 ความคิดริเริ่ม (Intiative)
14 ความสามัคคี (Espritde Corps)
ลูเธอร์ กูลิค และลินดัล เออร์วิค (Luuther Gulick and Lyndall
Urwick,1946) ได้ศึกษาวิเคราะห์บทบาทหน้าที่ของผู้บริหาร
เพื่อดูว่าผู้บริหารระดับสูงขององค์การจะต้องทำอะไรบ้าง ในที่สุดเขาได้สรุปว่า
ผู้บริหารมีบทบาทหน้าที่ที่ต้องทำและรับผิดชอบอยู่ 7 ประการ คือ
- การวางแผน (Planning)
- การจัดองค์การ (Organization)
- การบริหารบุคคล (Staffing)
- การอำนวยการ (Directing)
- การประสานงาน (Coordinating)
- การเสนอรายงาน (Reporting)
- การบริหารงบประมาณ ( Budgeting)
แม็กซ์ เวเบอร์(Max Weber) นักสังคมวิทยาชาวเยอรมันได้เสนอทฤษฎีระบบราชการ
(Bureaucratic Model)
ซึ่งเห็นว่าเป็นองค์การที่มีประสิทธิภาพสูงสุด การจัดองค์การตามแนวความคิดของเวเบอร์มีอิทธิพลกว้างขวางเป็นที่ยอมรับของวงการทั่วไปและนำไปกล่าวอ้างอิงอยู่เสมอ
หลักการจัดการของเวเบอร์มีดังนี้
1.การแบ่งแยกงานถือหลักความชำนาญเฉพาะด้าน
วัตถุประสงค์ของการจัดองค์การแบบนี้มุ่งให้ได้ผลงานสูงสุดจากการทำงานเฉพาะอย่างด้วยฝีมือและความชำนาญ
ดังนั้น ผู้ปฏิบัติงานจะต้องได้รับการฝึกอบรมซ้ำแล้วซ้ำอีก
เพื่อให้เกิดความเชี่ยวชาญจริงๆ
2.การจัดลำดับชั้นการบังคับบัญชาลดหลั่นกันลงไป
มีหัวหน้าขององค์การเป็นผู้บังคับบัญชาสูงสุดขององค์การ
กำหนดอำนาจหน้าที่ของแต่ละระดับชั้นไว้อย่างชัดเจน
3.การปฏิบัติงานต้องอยู่ภายใต้ระบบ ระเบียบ และกฎหมาย
การทำงานไม่สามารถยืดหยุ่นได้ตามลักษณะเฉพาะของงาน
โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การของรัฐจะต้องยึดถือและปฏิบัติตามระเบียบอย่างเคร่งครัด
4.การจัดให้มีบันทึกเกี่ยวกับการดำเนินงาน ระเบียบ ข้อบังคับต่างๆ
การวินิจฉัย การสั่งการจะต้องมีการบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษรเก็บไว้เป็นหลักฐาน
สามารถตรวจสอบได้ตลอดเวลาที่ต้องการ
การบริหารเชิงมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relation Approach Management)
ต่อมาในช่วง ค.ศ. 1940 – 1960 นักบริหารและนักวิชาการบริหารเริ่มมองว่า การบริหารแบบวิทยาศาสตร์ เน้นที่งานมากเกินไป จนมองข้ามความเป็นมนุษย์ของบุคลากรในองค์การ และไม่เชื่อว่าการบริหารแบบวิทยาศาสตร์จะทำให้ผลผลิตหรือประสิทธิภาพผลของงานในองค์การเพิ่มขึ้นอย่างแท้จริง เพราะบุคลากรไม่ใช่เครื่องจักร แต่เป็นสิ่งที่มีชีวิตจิตใจ มีความต้องการ มีอารมณ์ มีความรู้สึก ดังนั้น การเพิ่มอัตราของผลผลิตจึงเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ของบุคลากร ด้วยเหตุนี้เองการบริหารแบบมนุษย์สัมพันธ์จึงเกิดขึ้น การบริหารแบบนี้พัฒนามาจากความเชื่อที่ว่าความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการของกลุ่ม (Informai Grop) หรือที่เรียกสั้นๆว่า “กลุ่มสัมพันธ์” เป็นปัจจัยสำคัญต่อการเพิ่มผลผลิตหรือประสิทธิผลขององค์การ กล่าวคือเชื่อว่าหากกลุ่มบุคลากรมีความสัมพันธ์ที่ดีแล้วจะเป็นแรงจูงใจและความพึงพอใจแก่บคลากร ดังนั้น การบริหารแบบมนุษย์สัมพันธ์จึงมุ่งเน้นกระบวนการสร้าง “แรงจูงใจ” (motivation) และ “ความพึงพอใจ” (Sasifaction) แก่บุคลากรในองค์การเป็นสำคัญ เพื่อให้เป็นแรงผลักดันให้บุคลากรมุ่งมั่นทำงานให้องค์การบรรลุเป้าหมาย
แมรี่
ปาร์คเกอร์ ฟอลเล็ตต์ (Mary Parker Follett)
เป็นผู้บุกเบิกการบริหารแบบมนุษย์สัมพันธ์เป็นคนแรก โดยมีความเชื่อว่า
ปัญหาหลักแท้จริงขององค์การ คือ ปัญหาการพัฒนามนุษย์สัมพันธ์ในองค์การ
หากบุคลากรมีความสัมพันธ์กันเป็นอย่างดีแล้วก็จะสามารถบูรณาการความคิดเห็น
ความต้องการที่หลากหลายของบุคลากรณ์ให้เป็นไปในแนวเดียวกันได้
ในทัศนของฟอลเล็ตต์เห็นว่า “การประสานงาน” (coordination)
ที่มีประสิทธิภาพเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ผลผลิตหรือประสิทธิผลขององค์การเพิ่มขึ้นดังที่เขากล่าวว่า
“กิจกรรมต่างๆขององค์การจะต้องประสานสัมพันธ์ประดุจร่างแห
การตัดสินใจดำเนินกิจกรรมใดต้องให้มีการเชื่อมโยงกิจกรรมอื่นๆด้วยเพื่อให้กิจกรรมทั้งมวลบูรณาการเป็นหน่วยเดียวกัน”
ฟอลเล็ตต์ได้เสนอหลักการหรือยุทศาสตร์ในการผสานงานในองค์การไว้
4
ประการณ์ด้วยกันคือการผสานงานจะต้องติดต่อกันโดยตรงกับผู้ที่เกี่ยวข้อง (Coordination
by direct Contact of Reponsible Concerned)
การผสานงานจะต้องดำเนินการตั้งแต่เริ่มต้น (Coordination in the Early
Stages) การผสานงานจะต้องอาศัยการแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์กัน (Coordination
as the Reciprocal Relation)และการประสานงานจะต้องทำเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง
(Coord Ination as Continuing Process)
เมโย(Mayo) และโรเอ็ธลีส เบอร์เกอร์(Roethlisberger) ได้ทำการทดลองเพื่อศึกษา “ความสัมพันธ์ระหว่างเงื่อนไขทางกายภาพในการทำงานของคนงานกับอัตราการเพิ่มผลผลิตขององค์การ”
ในระยะแรกๆ
ผู้วิจัยมุ่งคำตอบเพื่อตอบคำถามที่เกี่ยวการเหนื่อยของบุคลากร เช่น งานเหนื่อยจริงหรือไม่
การให้คนงานหยุดพักสั้นๆเป็นช่วงๆ จำเป็นหรือไม่
การลดชั่วโมงทำงานแต่ละวันให้น้อยลงจำเป็นหรือไม่
และทำไมในช่วงบ่ายผลผลิตของบุคลากรจึงลดลงเป็นต้น
ผลการวิจัยไม่พบว่าการเปลี่ยนแปลงช่วงเวลาหยุดพักผ่อนก็ดี
การลดชั่วโมงการทำงานลงก็ดี จะมีผลให้ผลผลิตของบุคลกรเพิ่มขึ้น นั่นหมายถึงว่าอัตราการเพิ่มของผลผลิตมิได้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขทางกายรูปที่นำมาทดสอบแต่ประการใด
ในการวิจัยทดลองช่วงสุดท้าย เมโยและโรเอ็ธลิส เบอร์เกอร์
ได้ทำการทดลองเพื่อดูว่าความสัมพันธ์ในการกลุ่มบุคลากรกับอัตราการเพิ่มผลผลิตขององค์การมีความสัมพันธ์กันหรือไม่
การวิจัยครั้งนี้กระทำในห้องทดลองที่สามารถสังเกตเห็นพฤติกรรมการทำงานและพฤติกรรมการสร้างความสัมพันธ์ของผู้ที่ถูกทดลองอย่างชัดเจนนอกจากนั้น ผลวิจัยยังสามารถสัมภาษณ์บุคลในห้องทดลองเป็นครั้งคราวได้อีกด้วย
ผลการทดลองเป็นที่ประจักษ์ชัดว่า
พฤติกรรมของกลุ่มบุคลที่ถูกทดลองมิได้มุ่งที่การทำงานตามที่ได้รับมอบหมายแต่เพียงอย่างเดียว
แต่พฤติกรรมที่แสดงออกถึงความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการของกลุ่ม (กลุ่มสัมพันธ์)
ก็เกิดขึ้นด้วย ผลการวิจัยในช่วงสุดท้ายของโยและโรเอ็ธลิส
เบอร์เกอร์นี้ทำให้ได้ข้อมูลที่สามารถยืนยันได้ว่า ความสัมพันธ์กับอัตราการเพิ่มของผลผลิตขององค์การ
ผลการวิจัยดังกล่าวนี้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางการบริหารอย่างกว้างขวาง
จากการที่เคยเน้นหรือให้ความสำคัญที่งานมาเป็นให้ความสำคัญที่คนมากขึ้น โดยมุ่งเน้นการใช้เงื่อนไขต่างๆที่สร้างความพึงพอใจแก่บุคลากร
โดยเฉพาะอย่างยิ่งเน้นการเปิดโอกาสในการสร้างกลุ่มสัมพันธ์ของกลุ่มทั้งระหว่างเวลาทำงานและนอกเวลาทำงาน
เพราะถือว่าความสัมพันธ์ในกลุ่มของบุคลากรเป็นปัจจัยที่สร้างความพอใจแก่บุคลากร
และความพึงพอใจนี้เองรวมถึงบริบทบรรยากาศและสิ่งจูงใจสำคัญต่อประสิทธิผลและประสิทธิภาพของบุคลากร
( อ้างอิงรูปภาพ https://www.google.com/search?q=มนุษยสัมพันธ์ )
การบริหารเชิงพฤติกรรมศาสตร์ (Behavioral
Approach Mangement)
การบริหารแบบพฤติกรรมศาสตร์
ได้เริ่มขึ้นเมื่อความคิดความเชื่อเกี่ยวกับการบริหารได้เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมอีก
กล่าวคือ การไม่เชื่อว่าการบริหารแบบเน้นที่งาน (การบริหารแบบวิทยาศาสตร์)
หรือการบริหารแบบเน้นที่คน (การบริหารแบบมนุษย์สัมพันธ์)
อย่างใดอย่างหนึ่งแต่เพียงอย่างเดียวจะทำให้ผลผลิตหรือประสิทธิผลของงานในองค์การสูงขึ้น
แต่เชื่อว่าการบริหารที่ให้ความสำคัญกับทั้งงานและคนตามสถานการณ์จะทำให้ผลผลิตหรือประสิทธิผลขององค์การเพิ่มขึ้นได้มากกว่า
การที่ความเชื่อเกี่ยวกับการบริหารได้เปลี่ยนไปเช่นนี้นั้นก็เนื่องจากว่า ในช่วง
ค.ศ. 1970-1980 ได้มีการวิจัยและพบว่า
พฤติกรรมการทำงานของบุคลากรในองค์การขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ (lnteraction) ระหว่างตัวบุคลากรกับสภาพแวดล้อมต่าง
ๆ ในองค์การ โดยเหตุนี้นักบริหารในยุคนี้จึงมุ่งสนใจและให้ความสำคัญกับทฤษฎีพฤติกรรมของบุคลากรในองค์การในแง่มุมต่าง
ๆ ดังที่เรียกสั้น ๆ ว่า พฤติกรรมองค์การ(Organization Behaviro) นั่นเอง
การบริหารเชิงพฤติกรรมซึ่งเป็นการบริหารที่เน้นทั้งงานและคนนี้ได้รับการยอมรับและนำไปใช้ในการบริหารในทุกองค์การจนถึงทุกวันนี้
เซสเตอร์
บาร์นาร์ต Chester l. Barnard) ได้ชื่อว่าเป็นผู้เริ่มต้นการบริหารแบบพฤติกรรมศาสตร์ในหนังสือ
"The Functions of Executive" เขาได้เสนอแนวคิดที่ก่อให้เกิดมโนทัศน์เกี่ยวกับพฤติกรรมการบริหารที่สอดคล้องกับแนวสังคมศาสตร์
โดยมุ่งที่จะชี้ให้เห็นว่า การบริหารที่ก่อให้เกิดความร่วมมืออย่างดีจากบุคลากรนั้นจำเป็นต้องพิจารณาเงื่อนไขต่าง
ๆ ที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมทางสังคมด้วย
มิใช่บริหารตามบทบาทหน้าที่ที่กำหนดไว้ในแผนภูมิการบริหารองค์การ(Organization
chart) หรือตามกฎระเบียบขององค์การเท่านั้นดังที่เขากล่าวว่า
"การทำความเข้าใจเชือกทุกเส้น(บุคลากร)
ในองค์การนั้นจำเป็นต้องรู้ว่าใครเป็นใคร (Who's who) อะไรเป็นอะไร
(What's what) และทำไมจึงเป็นอย่างนั้น (Why's why) ในสังคมที่ไม่เป็นทางการของเขาด้วย
นอกจากนั้นบาร์นอร์ดยังเป็นผู้เริ่มคำศัพท์ใหม่ ๆ ทางการบริหารที่สำคัญ
ได้แก่ คำว่าประสิทธิผล (Effectivness) และประสิทธิภาพ (Efficiency) องค์การรูปนัย
(Formal organization) และองค์การอรูปนัย (lnformal
organization) ความพึงพอใจ (Satisfaction) และความร่วมมือ
(Cooperation) รวมทั้งได้วิเคราะห์ความสัมพันธ์ของคำเหล่านี้ด้วย
ซึ่งพอสรุปได้ดังนี้
1. ประสิทธิผลและประสิทธิภาพ
บาร์นาร์ดเป็นผู้เริ่มใช้คำทั้งสองนี้ในการบริหารเพื่อเป็นตัวบ่งชี้ระดับความสำเร็จขององค์การ
ดังที่เรามักได้ยินได้ฟังอยู่บ่อย ๆ เช่น บรรลุผลอย่างมีประสิทธิผล
หรือบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ คำทั้งสองนี้มีความหมายต่างกันโดยที่
"ประสิทธิผล" หมายถึง การบรรลุผลตามเป้าประสงค์ขององค์การ ซึ่งมองในแง่ของผลงาน
ส่วน "ประสิทธิภาพ" หมายถึง ผลที่ได้รับเกิดจากการใช้ทรัพยากรที่คุ้มค่า
ซึ่งหมายถึงองค์การสามารถใช้บุคลากรและทรัพยากรอื่นอย่างคุ้มค่า
ในทัศนะของบาร์นาร์ด
ความสำเร็จที่แท้จริงขององค์การอยู่ที่การได้ผลงานตามเป้าประสงค์ และบุคลากรมีความพึงพอใจต่อสิ่งคอบแทนที่ได้รับด้วย
ประสิทธิผลขององค์การจะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อได้มีการจัดระบบงานต่าง ๆ
ในองค์การให้เหมาะสม เช่น มีการจัดการที่ดีด้วยการกำหนดเป้าหมายขององค์การ
และกำหนดมาตรฐานของงานที่ชัดเจน เป็นต้นว่า มีการแบ่งงานในองค์การออกเปฌง็นฝ่าย
ตามลักษณะงานและจัดบุลคากรให้ทำงานตรงกับความรู้ความสามารถ
รวมทั้งผู้บริหารเองก็แสดงบทบาทของตนได้อย่างดีและครบถ้วนด้วย กล่าวอย่างสั้น ๆ
ก็คือ ประสิทธิผลขององค์การย่อมต้องอาศัยการบริหารแบบเน้นงาน
(การบริหารแบบวิทยาศาสตร์) เป็นสำคัญ
ส่วนประสิทธิภาพขององค์การนั้นจะเกิดขึ้นเมื่อบุคลากรมีความรู้สึกว่าสิ่งที่เค้าให้ได้หรือได้ทำกับสิ่งที่ได้รับเป็นสิ่งตอบแทนจากองค์การนั้นสมดุลกัน
สิ่งตอบแทนที่บุคลากรจะได้รับจากองค์การนั้นมิใช่เฉพาะสิ่งตอบแทนที่เป็นเงินเดือน
ค่าจ้างเท่านั้น แต่สิ่งที่มีค่าทางจิตใจอย่างอื่น เช่น ชื่อเสียง คงามภาคภูมิใจ
ตลอดจนการได้รับการยอมรับจากกลุ่ม
ก็ถือว่าเป็นสิ่งจูงใจที่สร้างความพึงพอใจหรือไม่พึงพอใจแก่บุคลากรได้เช่นกัน
กล่าวโดยย่อก็คือ ประสิทธิภาพขององค์การย่อมต้องอาศัยการบริหารแบบเน้นคน
(บริหารแบบมนุษยสัมพันธ์)
2. องค์การรูปนัยและองค์การอรูปนัย บาร์นาร์ดได้วิเคราะห์ให้เห็นว่า
การที่บุคลากรเข้ามาอยู่และทำงานร่วมกันในองค์การใด ๆ ก็ตาม
บุคลากรจะรวมตัวกันและมีความสัมพันธ์ต่อกันเป็น 2
แบบใหญ่ ๆ คือ การรวมตัวกันแบบเป็นทางการ หรือที่บาร์นาร์ดเรียกว่าองค์การรูปนัย (Formal
organization) แบบหนึ่ง กับการรวมกันแบบไม่เป็นทางการ
หรือที่เรียกว่าองค์การอรูปนัย (lnformal orgnnization) อีกแบบหนึ่ง
องค์การรูปนัย
คือการอยู่รวมกันและสัมพันธ์กันของบุคลากรทีาเป็นไปตามแบบแผน ระเบียบ
กฎเกณฑ์ที่องค์การได้กำหนดไว้อย่างชัดเจนแล้ว เช่น บุคลากรทุกคนจะต้องประพฤติ
ปฎิบัติและร่วมกันทำงานตามกฎระเบียบขององค์กสรและการติดต่อระหว่างบุคลากรก็จะเป็นไปตามสายงาน
ตามบทบาทหน้าที่คงามรับผิดชอบ
องค์การอรูปนัย คือ
การอยู่รวมกันและเกี่ยวข้องสัมพันธ์กันโดยความสมัครใจและพึงพอใจของบุคลากรเอง
ซึ่งอาจเกิดขึ้นเพราะความสัมพันธ์กันเป็นส่วนตัว หรือเพราะมีผลประโยชน์ร่วมกันก็ได้
แต่ไม่ง่าการรวมกันแบบไม่เปฌนทางการของบุคลากรนี้จะเกิดขึ้นด้วยเหตุใดก็ตาม
ย่อมก่อให้เกิดกลุ่มสัมพันธ์ที่สามารถพัฒนาและปรับเปลี่ยนแปลงทั้งประสบการณ์
ความรู้ ทัศนคติ และอารมณ์คงามรู้สึกของบุคลากร รวมทั้งสามารถ
เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการทำงานของบุคลากรในองค์การด้วย
ปรากฎการณ์รวมตัวและความสัมพันธ์ของบุคลากรในองค์การทั้งสองแบบนี้จะมีอยู่ในทุกองค์การและไม่อาจแยกออกจากกันได้
นอกจากนั้นองค์การทั้งสองแบบนี้ยังคงมีปฏิสัมพันธ์ต่อกันอีกด้วย กล่าวคือ
ต่างมีผลต่อการส่งเสริมเกื้อหนุนหรือทำลายกันและกันได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์การอรูปนัยนั้นมีอิทธิพลต่อองค์การรูปนัยค่อนข้างสูง
จากการวิจัยของเบลอ (Blau, 1995) พบว่า ปัญหาต่าง ๆ
ที่แก้ไขได้ยากโดยวิธีการแบบทางการสามารถดำเนินลุล่วงไปได้ด้วยวิธีการที่อาศัยความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการนี้เอง
3. ความพึงพอใจและความร่วมมือของบุคลากร
บาร์นาร์ดได้ชี้ให้เห็นว่า ความสำเร็จของงานใด ๆ
ในองค์การขึ้นอยู่กับความร่วมมือร่วมใจของบุคลากรผู้มีส่วนเกี่ยวข้องในองค์การ
แต่ความร่วมมือของบุคลากรจะมีมากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของบุคลากรที่มีต่อสิ่งตอบแทนที่เขาได้รับ
หากบุคลากรมีความพึงพอใจต่อสิ่งตอบแทนก็จะก่อให้เกิดแรงจูงใจที่จะทำงานร่วมกันจนบรรลุผลสำเร็จได้
สิ่งตอบแทนที่จะทำให้เกิดความพึงพอใจนั้นไม่จำเป็นว่าจะต้องเป็นเศรษฐทรัพย์และสวัสดิการเสมอไป
สิ่งที่ก่อให้เกิดคุณค่าทางจิตใจต่าง ๆ เช่น การได้รับการยอมรับ
เกียรติยศชื่อเสียง คุณค่าทางสังคม ยาอมก่อให้เกิดความพึงพอใจได้เช่นกัน
เฮอร์เบิร์ต เอ ไซมอน (Harbert A.
Simon) เป็นอีกผู้หนึ่งที่ได้ชื่อว่าเป็นผู้ริเริ่มการบริหารแบบพฤติกรรมศาสตร์ในหนังสือ
"Administrative Behavior"
(พฤติกรรมแบบบริหาร)
เขาได้แสดงความไม่เห็นด้วยกับการจดจำและนำหลักการต่าง ๆ
ทางการบริหารมาใช้ในการบริหารโดยที่ไม่มีมโนทัศน์ที่ถูกต้องในเรื่องนั้นเสียก่อน
เขามองว่าหลักการต่างๆทางการบริหาร "ไม่แตกต่างไปจากคำสุภาษิตที่คมคาย
แต่ยังคลุมเครือและไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง"
ดังนั้นไซม่อนจึงได้เสนอวิธีการใหม่ในการบริหารว่าจะต้องอาศัยทฤษฎีที่สามารถอธิบายปรากฏการณ์ต่าง
ๆ ทางการบริหารรวมทั้งให้มโนทัศน์ที่ถูกต้องที่นำไปสู่การปฏิบัติได้ด้วย
สามารถเข้าใจเงื่อนไขต่างๆ ถึงขั้นสามารถประยุกต์หลักการต่างๆ
ทางการบริหารให้สอดคล้องกับปรากฏการณ์ที่เป็นจริงได้ด้วยเหตุนี้เอง
ไซม่อนจึงได้เสนอทฤษฎีที่เป็นกรอบความคิดสำหรับการบริหาร 2
เรื่องไว้ในหนังสือดังกล่าวสรุปได้ดังนี้
1. การตัดสินใจทางการบริหาร ในทัศนะของไซม่อน
การบริหารเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการเพื่อให้งานขององค์การดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพและปัจจัยสำคัญที่เป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของการบริหารมีอยู่
2 ประเภท คือ ความสามารถในการทำงานของผู้บริหารเอง(Ability to perform) กับความสามารถในการตัดสินใจที่ถูกต้อง(Ability
to make correct decisions) ของผู้บริหาร
ดังนั้น จึงกล่าวโดยสรุปได้ว่า ทัศนะของไซมอน การบริหารคือ
"การตัดสินใจ" นั่นเอง และการบริหารที่ดีก็คือการเพิ่ม
"ความมีเหตุผลในการตัดสินใจ" (Retionality of decistion-making) ให้สูงขึ้น
ความมีเหตุผลในการตัดสินใจทางการบริหาร ก็คือ การเลือกทางที่จะก่อให้เกิดผลสำเร็จตามเป้าหมายได้สูงสุดจากทางเลือกต่างๆ
ที่ต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่ากันหรือเลือกทางที่จะทำให้เสียค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด
จากทางเลือกต่างๆ
ที่ก่อให้เกิดผลสำเร็จตามเป้าหมายได้เทียบเทียมกันแต่อย่างไรก็ตาม
เนื่องจากบางครั้งผู้บริหารมีข้อจำกัดในเรื่องของความสามารถในการรวบรวมข้อมูล
ตลอดจนหาทางเลือกไม่ได้มากเพียงพอ รวมทั้งการพยากรณ์ผิดพลาด
ดังนั้นในทัศนะของไซมอนจึงเห็นว่า
การแก้ปัญหาทางการบริหารไม่อาจหวังผลได้สูงสุดเสมอไป
และประสิทธิภาพของการบริหารก็ไม่ได้หมายถึงการบรรลุผลสูงสุด แต่หมายถึงการบรรลุผลในระดับที่
"พึงพอใจ" (Satisfaction) เสียส่วนใหญ่ เพราะในการแก้ปัญหาใด ๆ
จะไม่มีทางเลือกที่ดีที่สุด จะมีก็เฉพาะแต่ทางที่หน้าพอใจมากกว่าทางเลือกอื่น ๆ
เท่านั้นเอง
2.
การจูงใจในการทํางาน ใช้บ้านอาศัยแนวคิดเกี่ยวกับเรื่องความสมดุล (Equilibrium)
ในองค์การของบาร์นาร์ด
เพื่อชี้ให้เห็นว่าองค์การเป็นระบบที่ก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ระหว่างองค์การกับบุคลากรในองค์การกล่าวคือ
การที่บุคลากรเข้ามาอยู่และทำงานให้กับองค์การนั้นก็เพราะหวังจะ
ได้รับสิ่งตอบแทนจากองค์การ ขณะเดียวกันองค์การเองก็หวังว่าจะได้ประโยชน์ตอบแทนจากบุคลากรด้วยเช่นกัน
คือการช่วยให้เป้าหมายขององค์การบรรลุผลนั้น นั่นคือ
ต่างฝ่ายต่างหวังแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ต่อกัน
เพราะฉะนั้นตราบใดที่บุคลากรมีความรู้สึกว่าสิ่งที่ตนได้รับจากองค์การมีมากกว่าสิ่งที่เขาได้ให้แก่องค์การแล้ว
บุคลากรจะอยู่และทำงานในองค์การตลอดไป
การบริหารเชิงปริมาณ (Quantitaive Approach Management)
การบริหารเชิงปริมาณ
เป็นแนวความคิดทางการบริหารที่ถือข้อมูลเป็นหลัก เรียกว่า
การบริหารตามหลักการบริหารศาสตร์ (Management Science) เป็นแนวความคิดทางการบริหารที่เกิดขึ้น
เนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาอย่างมากทางด้านการติดต่อสื่อสาร กระบวนการผลิต
และการตลาดที่มีความยุ่งยากซับซ้อนมากจนผู้บริหารไม่สามารถตัดสินใจได้โดยลำพัง
ประกอบกับมีการนำเครื่องคอมพิวเตอร์มาใช้ในงานต่างๆ จนทำให้การบริหาร
วิวัฒนาการแตกต่างไปจากเดิมใน พ.ศ 2493
ได้มีการพัฒนาเทคนิคทางการวิจัยเชิงปฏิบัติการ (Operations Research) ขึ้นเป็นการใช้คณิตศาสตร์ชั้นสูงเพื่อแก้ปัญหาทางธุรกิจโดยเฉพาะในโรงงานอุตสาหกรรม
ต่อมาใน พ.ศ 2503 การใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์เพื่อการจัดการเชิงปริมาณ(Quantitative
Management Approach) น้ำเป็นแนวคิดที่มีอิทธิพลต่อการจัดการในปัจจุบันการจัดการเชิงปริมาณ
หมายถึง การใช้ตัวเลข สถิติ
และข้อมูลเชิงปริมาณเพื่อช่วยสนับสนุนการตัดสินใจและประสิทธิผลขององค์การ
จะครอบคลุมวิทยาการ 3 เรื่อง คือ
1. วิทยาการบริหาร (Management Science)
เกี่ยวข้องกับการใช้เทคนิคและตัวแบบทางคณิตศาสตร์เพื่อช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของการตัดสินใจทางการบริหาร
การใช้วิทยาการการวิจัยเชิงปฏิบัติการ(Operation Research) มาใช้
เช่น การจัดสรรทรัพยากรในการผลิตจะใช้ตัวแบบโปรแกรมเส้นตรง (Linear Programming
Model) ช่วยในการตัดสินใจ การให้บริการแก่ลูกค้า
โดยใช้ตัวแบบแถวคอย (Queuing Model) และการขนส่งโดยใช้ตัวแบบการขนส่ง (Transportation
Maodel)
2. การบริหารดำเนินงาน
(Operations Management) เกี่ยวข้องกับการนำเทคนิคเชิงปริมาณมาใช้เพื่อชวยเพื่อประสิทธิภาพในการตัดสินใจเกี่ยวกับการผลิต
เช่น สินค้าคงคลัง การกำหนดตารางเวลาการทำงาน การวางแผนการลิต
การออกแบบโรงงานและทำเลที่ตั้งการควบคุมคุณภาพสินค้า
3. ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหาร (Management
lnformation Systems) ซึ่งหมายถึงการออกแบบสารสนเทศและข้อมูลขององค์การให้เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ
เพื่อสนับสนุนสารนเทศให้แก่บุคคลในองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจ
การบริหารร่วมสมัย (Contemporary Approach Management)
แนวความคิดทางการบริหารร่วมสมัย
คือ การบริหารตามหลังการ คน ข้อมูล และสถานณ์การ
ผู้บริหารสามารถนำไปใช้ผสมผสานกันเพื่อบริหารได้อย่างเหมาะสม
โดยสามารถสรุปแนวคิดได้ 2 แนวคิด คือ
1. การจัดการตามสถานการณ์ (The
Contingency Approach) การบริหารตามสถานการณ์ เป็นแนวคิดที่ว่า
ไม่มีทฤษฏีหรือวิธีการทางการบริหารวิธีใดที่จะนำไปใช้ได้ทุกสถานการณ์
หรือไม่มีรูปแบบการบริหารใดดีที่สุด
การรบริหารแต่ละแบบและแต่ล่ะวิธีจะก่อให้เกิดผลแตกต่างกันตามสภาวะแวดล้อมแต่ละอย่าง
การเลือกแบบใดให้เหมาะสมขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เกิดกับปัญหาแต่ล่ะปัญหา
มีความเชี่ยวชาญที่จำแนก วิเคราะห์ และแก้ไขแต่ล่ะสถานการณ์
ซึ้งเป็นความจริงว่าปัญหาแต่ล่ะเรื่องมีสถานการณ์แตกต่างกัน
ทำให้การบริหารเป็นเรื่องที่ยากและไม่มีข้อตายตัวแนวความคิดของการบริหารตามสถานการณ์จึงถือเอาความสัมพันธ์ต่าง
ๆ ในองค์การ ปัจจัยนอกองค์การและความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อม
เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ การจัดการวิธีนี้มีใช้กันแพร่หลาย
โดยพิจารณาว่า ถ้าสถานการณ์เป็นเช่นนั้นแล้วจึงเลือกวิธีบริหารจัดการที่คิดว่าเหมาะสมกับสถานการณ์นั้น
2. การจัดการที่เน้นระบบ (The Systems Approach)
ระบบ หมายถึง องค์รวมของสิ่งที่ศึกษาที่ประกอบขึ้นมาจากส่วนย่อย ๆ ที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน โดยมีวัตถุประสงค์ร่วมกัน ระบบแบ่งเป็นสองประเภทใหญ่ ๆ คือ
ระบบ หมายถึง องค์รวมของสิ่งที่ศึกษาที่ประกอบขึ้นมาจากส่วนย่อย ๆ ที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน โดยมีวัตถุประสงค์ร่วมกัน ระบบแบ่งเป็นสองประเภทใหญ่ ๆ คือ
ระบบปิด
(Closed System) หมายถึง
ระบบที่ไม่มีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การ เป็นระบบที่คำนึงถึงแต่ปัจจัยภายในองค์กร
ระบบเปิด
(Open System) หมายถึง
ระบบที่มีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การซึ่งหากมองในลักษณะที่เป็นระบบเปิดจะมองเห็นองค์ประกอบที่สำคัญ
5 ส่วน คือ ปัจจัยนำเข้าหรือวัตถุดิบ (lnput) กระบวนการ
(Process) ผลลัพธ์ (Output) ข้อมูลย้อนกลับ
(Feedback) และสิ่งแวดล้อม (Environment)
1.ช่วยให้สามารถวิเคราะห์ได้อย่างเป็นระบบว่า
การที่ผลผลลิตขององค์การที่ขึ้นในลักษณะเช่น
ปัจจุบันเป็นเพราะเหตุใด
ซึ่งจะนำไปสู่การตัดสินใจ การแก้ไขปัญหา และการจัดการซึ่งสอดคล้อง
กับสภาพจริงต่อไป
2.มีกรอบการวิเคราะห์ได้ว่า
โดยดูจากเป้าหมายและปัจจัยนำเข้า กระบวนการ และสภาพแวดล้อมภายนอก
3.สามารถวิเคราะห์ได้ว่า
ถ้าในส่วนย่อยส่วนใดส่วนหนึ่งเปลี่ยนแปลงไปจะส่งผลกระทบต่อส่วนย่อยอื่น
และวัตถุประสงค์รวมของระบบอย่างไร
4.เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์การจัดการกับสภาพแวดล้อมขององค์การแบบปิด
มีลักษณะที่เป็นทางการ เข้มงวด รวบอำนาจ ไม่ยืดหยุ่น
ซึ่งในลักษณะแบบนี้จะมีสมมติฐานว่า ผู้ปฏิบัติงานมีนิสัยเกียจคร้าน
ไม่มีความกระตือรือร้น ไม่สามารถทำการตัดสินใจแม้แต่เรื่องที่ธรรมดา ๆ ได้
และหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ
แบบเปิด
มีลักษณะที่ไม่เป็นทางการหรือมีระเบียบแบบแผนมาก
ผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมในการให้ความคิดเห็น ให้ความร่วมมือในกิจกรรม
มีความยืดหยุ่น มีบรรยากาศอบอุ่น ทั้งนี้มีสมมติฐานว่า
ผู้ปฏิบัติงานมีความสามารถเชิงการแข่งขัน มีความกระตือรือร้น มีความคิดสร้างสรรค์
พร้อมที่จะรับผิดชอบหากให้โอกาส
การจัดการที่มีลักษณะแบบเปิด
จะช่วยให้คนมีประสิทธิภาพมากขึ้น สนับสนุนการทำงานเป็นทีม
แต่ถ้าเป็นการเปิดแบบเต็มที่ก็จะเป็นดาบสองคม คือ ทำให้ไร้ทิศทางได้เนื่องจากสภาพแวดล้อมที่มีความซับซ้อนและ
เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
มีงานวิจัยที่เสนอแนวคิดการจัดการที่ใกล้เปิดโดยเน้นความไว้วางใจในตัวบุคคลและการร่วมมือช่วยเหลือในส่วนงานเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ที่องค์การวางไว้และสอดคล้องกับสิ่งแวดล้อมภายนอก
1.6 การจัดการองค์การและการวางแผน
การจัดองค์การ
(Organizing) คือการจัดระเบียบกิจกรรมต่าง ๆ ในองค์การ
และมอบหมายงานให้คนปฏิบัติเพื่อให้บรรลุสำเร็จตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย
การจัดองค์การที่ดีจะช่วยให้การบริหารการจัดการมีประสิทธิภาพได้เนื่องจาก
1.ทำให้ทราบขอบเขต ความรับผิดชอบ
และอำนาจหน้าที่ต่าง ๆ
2.ช่วยป้องกันการทำงานที่ซับซ้อน
3.ช่วยประสานงานในหน้าที่ต่าง ๆ ได้ดี
4.ช่วยลดปัญหาความขัดแย้งระหว่างพนักงานในองค์การได้
5.สามารถแสดงให้เห็นตัวภาระหน้าที่ความรับผิดชอบได้ชัดเจน
6.ทำให้มีระบบการสื่อสารตามสายการบังคับบัญชาที่ดี
( อ้างอิงรูปภาพ https://www.google.com/search?biw=1517&bih )
หลักการจักการองค์การ
หลักสำคัญของการจัดองค์การ
ควรมีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน
อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา สายบังคับบัญชา
ช่วงการบังคับบัญชา การประสานงาน หลักของการทำงานเฉพาะอย่าง
1. 1. โครงสร้างองค์การ การจัดแบ่งงานหรือจัดส่วนงานเส้นทางการเดินของงานรูปแบบการประสานงานระหว่างส่วนงาน
การติดต่อสื่อสาร
อำนาจบังคับบัญชาเพื่อความคุมกิจกกรมขององค์การให้บรรลุวัตถุประสงค์
การจัดโครงสร้างองค์การสามารถจัดได้ดังนี้
-การจัดแบ่งงานตามลักษณะเฉพาะ(work
specialization) เป็นการแบ่งงานตามลักษณะเฉพาะของงานแล้วมอบหมายให้ผู้ที่มีความชำนาญในงานนั้น
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในงานอุตสาหกรรมขนาดใหญ่งานผลิตจำนวนมากที่เป็น Mass
production. จะมีการแบ่งเป็นขั้นตอนย่อยๆ
-การจัดกลุ่มงานเป็นส่วนงานหรือแผนกงาน(departmentalisation) เป็นการวางงานที่แบ่งตามลักษณะเฉพาะเข้าเป็นกลุ่มงาน
และจัดเป็นส่วนงาน
หรือแผนกหรือฝ่ายเพื่อให้ประสานงานและควบคุมงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ.
เช่นในโรงเรียนจัดกลุ่มงานสารบรรณ งานอาคารสถานที่ งานพาหะนะ เป็นต้น
2.การแบ่งงานกันทำ(Division
of. command) หมายถึง การแบ่งแยกงานตามภาระหน้าที่ออกเป็นส่วนๆเพื่อแบ่งแยกการทำงานตามลักษณะเฉพาะ(Specialization)
และเพิ่มทักษะในการทำงาน(Skill) ของแต่ล่ะบุคคลการแบ่งงานกันทำช่วยให้พนักงานนั้นมีความถนัดและชำนาญในด้านนั้นโดยเฉพาะสามารถปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานได้ง่ายขึ้นตามความถนัดของแต่ล่ะคน
3. สายการบังคับบัญชา(span of command) เป็นการกำหนดความสัมพันธ์ของบุคลากรในองค์การเพื่อบอกให้รู้ว่าใครเป็นผู้บังคับบัญชาใครและใครต้องรายงานใคร
หลักการสำคัญในเรื่องนี้คือเอกภาพในการบังคับบัญชา
4.ช่วงการบังคับบัญชา(span. do.
Control) เป็นการกำหนดขอบเขตการควบคุมบังคับบัญชาคนหนึ่งจะควบคุมกำกับดูและผู้ปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพมีประสิทธิผลได้กี่คน
5. การรวมอำนาจและการกระจายอำนาจ (Centralization
and Decentralization) เป็นการกำหนดอำนาจการตัดสินใจในการบริหารว่าจะรวมศูนย์การตัดสินใจอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูงเพียงจุดเดียว
6. การจัดระเบียบแผนการทำงาน (Formalization) เป็นการกำหนดแผนการทำงานที่เป็นมาตรฐานแก่ผู้ปฏิบัติงานยืดถือ
เช่น ข้อบังคับในการทำงาน
หลักการวางแผน (Principles
of planning)
การวางแผน
(Planning) หมายถึง
กระบวนการที่กำหนดถึงเป้าหมายความมุ่งมั่นทรัพยากรแนวทางปฏิบัติเพื่อความสำเร็จ
การวางแผน
ถือเป็นหน้าที่อย่างหนึ่งชองการจัดการ เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายสำหรับการปฏิบัติงานชององค์กรในอนาคตและการตัดสินใจในงาน
รวมทั้งทรัพยากรที่ใช้ประโยชน์ตามความต้องการเพื่อบรรลุผลที่มุ่งหวัง
1. พิจารณาสิ่งแวดลอมเพื่อหาโอกาสและอุปสรรค์
2. การระบุจุดแข็ง
และจุดอ่อนขององค์การ
3. การพัฒนาแผนธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับภาระหน้าที่ขององค์การ
วัตถุประสงค์ระยะสั้น ระยะยาว
4. การปรับแผนให้ทันสมัยตามการเวลาให้เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงตามจุดแข็ง
จุดอ่อน อุปสรรค์ และโอกาสและผลลัพธ์ที่ต้องการ เช่น ลดรายได้สำคัญของรายได้สุทธิ
เป็นต้น
คุณลักษณะของการวางแผน
การวางแผนถือเป็นบทบาทที่ค่อนข้างสำคัญ
เป็นบทบาทแรกของการบริหาร (Managerial function) เพราะการวางแผนที่ดีและมีประสิทธิภาพ
จะถือเป็นกอบการดำเนินงานตามหน้าที่บริหารด้านอื่นๆ
ประโยชน์ของการวางแผน
องค์การจะประสบความสำเร็จในการดำเนินงานได้
ต้องมีการกำหนดวิธีการและแนวทางในการใช้ทัพยากรต่างๆ อย่างสมเหตุผล
ก่อให้เกิดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลสูงสุดเท่าทีทำได้
การวางแผนล้วนมีผลทางบวกต่อองค์กรและสมาชิกในองค์การในกิจกรรมต่างๆ
1. การวางแผนกับการดำเนินงานทางการเงิน (Planning
and Financial Performance)
จากหลักฐานและประสบการณ์ในอดีตเป็นที่ประจักชัดว่าองค์การใดก็ตามมีการวางแผนทางการเงินเป็นอย่างดี
มักมีผลงานดีมีประสิทธิภาพสูงกว่าองค์การที่ขาดการวางแผน
ดังตัวอย่างของการศึกษาในเรื่องนี้พบว่าบริษัทมีการวางแผนที่ดี
ประกอบกับคณะบริหารมีวิสัยทัศน์ที่ยาวไกลโดยเน้นจุดยืนด้านการตอบสนองความต้องการชองผู้บริโภคเป็นด้านหลัก
และนำมาซึ่งผลกำไรและสามารถจ่ายเงินปันผลแก่ผู้ถือหุ้นได้อย่างน่าพอใจ
2. สร้างความรู้สึกร่วมในเป้าหมายขององค์การ
(A coordinated sense of Direction)
การวางแผนทั้งฝ่ายบริหาร
และบุคลากรทุกส่วนในองค์การโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการมีโอกาสได้ปรึกษาหารือตัดสินใจร่วมกันถึงแนวทางการดำเนินงานและเป้าหมาย
ทั้งระยะสั้นและระยะยาวที่ต้องการผลสำเร็จร่วมกันซึ่งจะก่อให้เกิดบรรยากาศของการสร้างความรู้สึกในทางเดียวกัน
เป็นความรู้สึกที่สมาชิกทุกคนในองค์การมีเป้าหมาย
3. ช่วยให้เห็นภาพรวมของการบริหาร (Managerial
perspective)
การวางแผนจะช่วยให้ฝ่ายบริหาร
และบุลากรที่ส่วนในองค์การทุกคนโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการหรือฝ่ายบริหารระดับสูง
( Top-level managers) เพื่อให้มองเห็นภาพรวมของโครงสร้างองค์การทั้งหมดไม่ใช้การมองแบบแยกส่วน
เพื่อให้การวางแผนมีประสิทธิภาพผู้บริหารต้องเข้าใจความสัมพันธ์ขององค์ประกอบต่างๆ
4. ประโยชน์ด้านการความคุม (Lmproved
control)
ธรรมชาติที่ชัดเจนอย่างหนึ่งของการทำงานและหน้าที่ความรับผิดชอบเชิงการบริหารจัดการนับจากการจัดการระดับล่างเรื่อยไปจนจุดสูงสุดคือประธารบริษัท
(President) นั่นคือการไว้ซึ่งการควบคุมนั่นเอง
5. ช่วยสร้างภาพลักษณ์ขององค์การ (Lmproved
Lmage)
สำหรับสภาพแวดล้อมการแข่งขันทางธุรกิจเชิงธุรกิจในปัจจุบัน
บางครั้งองค์การที่มีลักษณ์ที่ดีในสายตาสาธารณะนับเป็นสิ่งสำคัญต่อผลสำเร็จในการดำเนินงานได้
จะเห็นว่าหลายองค์การยินดีและพร้อมเพื่อจะใช้งบประมาณและโฆษณา
การวางแผนและความได้เปรียบทางการแข่งขัน
หน่วยงานธุรกิจจำเป็นต้องพัฒนาความได้เปรียบเชิงการแข่งขัน
ขึ้นมาเพื่อความสำเร็จในการดำเนินงานทั้งระยะสั้นและระยะยาว
ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันจะเกิดขึ้นได้ก้อต่อเมื่อองค์การสามารถจะเลือกตลาดเป้าหมายที่ตนเองมั่นใจว่ามีประสิทธิภาพ
( อ้างอิงรูปภาพ https://www.google.com/search?biw=1517&bih )
ประเภทของการวางแผน (Types of
Plans)
ความสำเร็จในการประกอบธุรกิจจำเป็นต้องมีการจัดและบูรณการกิจกรรมต่าง
ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคนจำนวนมาก ฝ่ายบริหารจะมีการประยุกต์ใช้แผนประเภทต่าง ๆ
เพื่อจัดการกับปัญหาความท้าทายเหล่านี้
1. แผนกลยุทธ์ (Strategic
plans)
แผนกลยุทธ์
หมายถึง แผนที่สะท้อนให้เห็นภาพรวมของวัตถุประสงค์และกิจกรรมทางธุรกิจซึ่ง ต้องการบรรลุความสำเร็จขององค์การ
เป็นแผนระยะยาวมีขอบเขตกว้างขวาง
2. แผนยุทธวิธี (Tactical
plans)
แผนยุทธวิธี
หมายถึง แผนที่แสดงรายละเอียดของกิจกรรมสำคัญสำหรับองค์การและหน่วยงานย่อย ภายในองค์การขนาดใหญ่มีความหลากหลายในกิจกรรมการดำเนินงาน ลักษณะทั่วไปจะเป็นแผนที่ยึดพื้นฐานจากข้อมูลจริงจาการตลาดที่เป็นอยู่ซึ่งเงื่อนไขต่าง
ๆ ทางธุรกิจและสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันจะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอยู่ตลอดเวลา
3. แผนปฏิบัติการ ( Operational
Plans)
แผนการปฏิบัติงาน
หมายถึง แผนซึ่งจะเป็นแนวทางปฏิบัติงานประจำวันขององค์การ
เพื่อบอกให้ทราบว่างานอะไรที่ต้องปฏิบัติ ใครจะเป็นผู้ปฏิบัติงานนั้น
และกำหนดแล้วเสร็จเมื่อไหร่ ดังนั่นจึงมี่แผนที่มีขอบเขตแคบ ๆ และมีกรอบเวลาสั่น ๆ
ประมาณหนึ่งปีหรือน้อยกว่านั้น
องค์การส่วนใหญ่มักจะพัฒนาแผนปฏิบัติการขึ้นมาใช้งานในสองรูปแบบ ดังนี้
3.1. แผนหลัก (Standing Plans) หมายถึง แผนซึ่งใช้เพื่อเป็นแนวทางสำหรับงานที่มีการกระทำซ้ำๆ กันภายในองค์การ เป็นแผนเพื่อแนะแนวการตัดสินใจการจัดการ และกิจกรรมในสถานการณ์เกิดขึ้นซ้ำกันใน 4 กรณี คือ นโยบาย (Policies) กระบวนการ (Procedures) วิธีการ (Methods) และกฏ (Rules)
3.1.1 นโยบาย (Policies) ปกตินโยบายจะอยู่ในรูปของข้อความที่เขียนขึ้นมา (Statements) เปรียบเสมือนกระจกเงาที่สะท้อนให้เห็นถึงวัตถุประสงค์ขององค์การ และยังชี้ให้เห็นถึงขอบเขตหรือข้อจำกัดภายใต้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารตัวอย่างเช่น ปัจจุบันนี้จะพบว่าธุกิจค้าปลีกมักจะกำหนดนโยบายที่เน้นไปในด้านการรับประกันความพอใจสูงสุดของลูกค้า ดังนั้น การที่จะบรรลุผลตามนโยบายที่วางใว้ของแต่ละองค์การ ส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นในลักษณะของการกระทำใดๆ ก็ตามเพื่อขจัดปัญหาหรืออุปสรรค ซึ่งไม่เป็นที่พอใจนั้นสำหรับลูกค้าให้หมดไป
3.1.2 กระบวนการ (Procedures) หมายถึง แผนที่กำหนดวิธีการจัดการกิจกรรมในอนาคต ประกอบด้วยลำดับขั้นของการปฏิบัติ เป็นแนวทางของการปฏิบัติมากกว่าความคิด แสดงรายละเอียดเพื่อให้กิจกรรมบรรลุผลได้ เช่น การจัดการกับคำสั่งซึ้อ การเรียกเก็บเงิน และการควบคุม สินค้าคงเหลือ เป็นต้น
3.1.3. วิธีการ (Methods) วิธีการ มีความหมายซึ่งใกล้เคียงกับ กระบวนการ แต่จะมีรายละเอียดมากกว่าเพราะจะแสดงถึงรายละเอียดในเชิงลึก เช่น วิธีกาปฏิบัติงานในตำแหน่งหน้าที่ต่างๆ ในองค์การว่าจะต้องทำอย่างไร มีกี่ขั้นตอนต้องใช้เครื่องมืออุปกรณ์ อะไรบ้าง เป็นต้น
3.1.4. กฏ (Rules) หมายถึง ข้อความซึ่งอธิบายถึงแผนหลักที่ระบุการกระทำอย่างใดอย่างหนึ่งที่ควรกระทำหรือไม่ควรทำในสถานการณ์เฉพาะอย่าง. กฏจะแตกต่างจากกระบวนการ เพราะไม่มีการระบุขั้นตอนของเวลาในการปฏิบัติกระบวนการจะมีลักษณะที่คล้ายคลึงกับขั้นตอนของกฏ ดังนั้น กฏอาจจะเป็นหรือไม่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการก็ได้
3.2. แผนที่ใช้ครึ่งเดียว (Single-use plans) หมายถึง แผนที่ออกแบบมาเพื่อใช้กับเหตุการณ์หรือสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว เพราะสถานะการบางอย่างจะไม่เกิดซ้ำ แผนที่ใช้เพียงครึ่งเดียวนี้ประกอบด้วย โปรแกรม (Programs) และโครงการ (Projects)
3.2.1 โปรแกรม (Program) หมายถึง กลุ่มของการปฏิบัติการที่ซับซ้อนซึ่งเกี่ยวข้องกันและต้องปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเแาหมายเดียวกันส่วนใหญ่โปรแกรมจะประกอบไปด้วยข้อมูลเกี่ยวกับเแาหมาย บุคคลที่เกี่ยวข้องกับโปรแกรม ต้นทุนที่ใช้สำหรับโปรแกรมและแนวปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้
3.2.2 โครงการ (Project) หมายถึง แผนที่ใช้เพียงครั้งเดียวและมีขอบเขตแคบกว่าโปรแกรม โครงการเป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงรายละเอียดของกิจกรรมสำคัญๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
1.7. องค์การสมัยใหม่ (Modern Organization)
เมื่อโลกย่างก้าวเข้าสู่ศตวรรษที่ 21 กระแสโลกาภวัตน์และเทคโนโลยีต่างๆ ก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างมหาศาลในทุกๆด้าน เป็นผลให้องค์การทั้งภาครัฐและเอกชนต่างต้องปฏิรูปตนเอง เพื่อความอยู่รอดกันอย่างเต็มที่องค์การ ที่มีความเฉลียวฉลาด สามารถเรียนรู้และปรับตัวเข้ากับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วเท่านั้นที่จะสามารถดำรงอยู่ได้ การพัฒนาองค์การ (Organization Development) ให้เป็นองค์การสมัยใหม่ (Modern Organization) ในยุคปัจจุบันจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งในการพัฒนาองค์การให้เป็นองค์การสมัยใหม่ บุคลากรสามารเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถได้อย่างต่อเนื่องและสามารถสร้างผลงานได้ตามความปราถนา อีกทั้งเป็นแล่งสร้างความคิดทางปัญญาโดยการเรียนรู้ร่วมกัน ลักษณะสำคัญขององค์การสมัยใหม่ มีดังนี้1. ต้องเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) การเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ต้องอาศัยความเข้าใจและความมุ่งมั่นในการระบบย่อยทั้ง 5 ระบบองค์การแห่งการเรียนรุ้ อันได้แก่ การเรียนรู้ (Learning) องค์การ (Organization) คน (People) ความรู้ (Knowledge) และเทคโนโลยี (Technology) ให้ตัวขับเคลื่อนและพัฒนาองค์การ เพราะการเรียนรู้ประเภทนี้ไม่สมารถจะเกิดขึ้นและไมาสามารถคงอยู่ได้หากปราศจากความเข้าใจและการพัฒนาระบบย่อยที่สัมพันธ์กันทั้ง 5 ระบบ ดังรูปที่ 1.11 ตัวแบบขององค์การเรียนรู้ในเชิงระบบ
ระบบย่อยด้านองค์การ คน ความรู้และเทคโนโลยีเป็นสิ่งจำเป็นต่อการส่งเสริมและขยายการเรียนรู้ (Learning) จะเป็นระบบย่อยที่แทรกซึมเข้าไปในระบบย่อยทั้ง 4 ที่เหลืออยู่ โดยระบบย่อยทั้งหมดนี้ล้วนเป้นส่วนประกอบในการสร้างและบำรุงรักษาการเรียนรู้ในองค์การที่ขาดมิได้ระบบย่อยทั้ง 5 ระบบนี้มีความสัมพันธ์กันและเติมเต็มซึ่งกันและกัน ถ้าระบบย่อยใดอ่อนแอหรือขาดหายไประบบย่อยอื่นๆก็จะได้รับความเสียหายไปตามๆกัน
ผู้เชี่ยวชาญในการสร้างองค์การแห่งการเรียนรู้ Peter M. Sense กล่าวไว้ว่า องค์การแห่งการเรียนรู้คือ “องค์การที่ซึ่งบุคลากรสามารถเพิ่มพูนความรู้ความสามารถได้อย่างต่อเนื่องและสามารถสร้างผลงานได้ตามความปรานาอีกทั้งเป็นแหล่งสร้างความคิดทางปัญญา โดยการเรียนรู้ที่จะเรียนรู้ร่วมกัน” และการที่จะสร้างให้เกิดองค์การแห่งการเรียนรู้ได้นั้น Peter M. Sense. ได้เเนะนำว่าองค์การต้องสร้างวินัย 5. ประการ (Fifth Discipline) ให้เกิดขึ้นแก่บุตลากร ดังต่อไปนี้
1. บุคลากรที่มีความรอบรู้ (Personal mastery) การเรียนรู้ของปัจเจกบุคคลเป็นจุดเริ่มต้นขององค์การแห่งการเรียนรู้ ซึ่งบุคคลควรต้องได้รับการส่งเสริมให้มีการพัฒนาอยู่เสมอ โดยในการพัฒนาควรเป็นไปอย่างต่อเนื่อง รูปแบบของการเรียนรู้ในงานที่ทำ (On the job learning)
2. รูปแบบความคิด (Mental models) รูปแบบความคิดของบุคคลมีอิทธิพลต่อแนวทางการปฏิบัติของบุคคลนั้นๆ อีกทั้งเป็นสิ่งที่กำหนดพฤติกรรมการปฏิบัติงานว่าจะมีลักษณะเช่นไร ด้วยเหตุนี้เอง องค์การต้องพัฒนาบุคลากรให้มีการเรียนรู้และเข้าใจถึงสิ่งที่บุคคลต้องการ (Self Vision) กับสิ่งที่องค์การต้องการ (Organization Vision) ซึ่งองค์การควรเตรียมการสร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนแนวความคิดระหว่างกันทำให้คนในองค์การมีแนวความคิดไปในแนวทางเดียวกัน และนำไปสู่ผลงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
3. วิสัยทัศน์ (Shared vision) ความสอดคล้องระหว่างวิสัยทัศน์ขององค์การและวิสัยทัศน์ของบุคคลส่งผลให้บุคคลปฏิบัติหน้าที่ด้วยตวามผูกพันมิใช่เพียงแค่การทำตามหน้าที่เท่านั้น ดังนั้น จุดมุ่งหมาบขององค์การแห่งการเรียนรู่คือการผลักดันให้บุคคฃในองค์การทุกคยมีข้อสัญญาผูกมัดทางใจโดยอาศัยจุดประสงค์ร่วมกันบนพื้นฐานชองการเป็นหุ้นส่วน (Partner) ซึ่งสิ่งดังกล่าวเกิดขึ้นได้เนื่องจากการแลกเปลี่ยนแนวความคิด ความรู้ ประสบการณ์ ซึ่งกันและกันนั่นเอง
4. การเรียนรู้เป็นทีม (Yearn learning) ในองค์การแห่งการเรียนรู้ไม่ควรให้บุคคลใดบุคคลหนึ่งเก่งอยู่ผู้เดียวในองค์การ ควรก่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนความคิดทั่งในรูปแบบที่เป็นทางการ (Form) และไม่เป็นทางการ (lnformal) ก่อให้เกิดเป็นความรู้ ความคิดร่วมกันภายในองค์การ การดำเนินการอาจตั้งเป็นทีมเรียนรู้เพื่อพิจารณาความเปลี่ยนแปลงของสภาพแววล้อมภายนอกองค์การรวมทั้งสภาพความเป็นไปภายในองค์การ เพื่อนำมาแลกเปลี่ยนแนวความคิดและนำไปสู่ข้อกำหนดในการปรับปรุงองค์การให้มีประสิทธิภาพ
5. ความคิดเป็นระบบ (System thinking) เป็นข้อที่สำคัญมาก มีลักษณะคือการพิจารณาองค์การต้องพิจารณาในรูปแบบองค์รวมของิงค์การ ไม่ควรพิจารณาแต่เพียงปัจเจกบุคคลเท่านั้น มีกรอบแนวความคิดคือ คิดเป็นกลบุทธ์ เน้นรูปแบบที่สามารถนำมาปฏิบัติจริงได้ คิดทันเหตุการณ์ การคิดควรทันต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีอิทธิพลต่อองค์การ และสามารถแก้ไขปัญหาได้ทันเหตุการณ์ การมองเห็นโอกาส การคิดไม่เพียงแต่การคิดในปัญหาเฉพาะหน้าเท่านั้น แต่ควรพิจารณาถึงสภาพการณ์ในอนาคต เพื่อสามารถกำหนดแนวทางการปฏิบัติเชิงรุกได้
2. ต้องเป็นองค์การเสมือนจริง (Virtual Organization) ในที่นี้หมายความว่า องค์การที่ดำรงอยู่จะมีลักษณะที่ใช้เครือข่ายในการเชื่อมโยง คน ทรัพย์สิน
1. มีการใช้เทคโนโลยีการสื่อสารโทรคมนาคม ช่วยในการติดต่อแลกเปลื่อนข้อมูลระหว่างกันได้แม้จะอยู่ห่างไกล โดยผ่านเครือขายคอมพิวเตอร์ เช่น อินเทอร์เน็ตที่เรียกว่าระบบสารสนเทศระหว่างองค์การ (lnterorganization lnformation System)
2. สังคมกับชุมชนเครือข่ายมีการร่วมมือและพึ่งพากัน เครือข่ายคอมพิวเตอร์ทำให้คนสามารถสื่อสารระหว่างกัน กลายเป็นสังคมมีโครงสร้างแบบเครือข่าย (Network Structure) จุดเด่นในสังคมนี้คือ การติดต่อมีข้อจำกัดทางภูมิศาสตร์น้อยกว่าสังคมแบบอื่น ทำให้เป็นสังคมที่มีความหลากหลายทั้งด้านอายุ เพศ เชื้อชาติ และฐานะทางสังคม และเมื่อชุมชนร่วมมือกันหรือเป็นพัธมิตรกันเพื่อดำเนินงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน เรียกว่าเป็น ชุมชนเสมือนจริง (Virtual Community)
3. มีความยืดหยุ่น (Flexibility) ด้วยจุดเด่นที่ไม่มีข้ิจำกัดในเรื่องสถานที่และเวลา การปฏิบัติงานในองค์การอาจใช้กลุ่มงานที่ทำหน้าที่ต่างกัน หรืออาจนำวิธีการจ้างคนภายนอก และกลยุทธ์การสร้างพันธมิตรระหว่างองค์การมาใช้
4. มีความไว้วางใจ (Trust) องค์การเสมือนจริงต้องการความไว้วางใจในระดับที่สูงกว่าองค์การแบบเดิม เพราะการทำงานในระดับต่างๆ ไม่ได้อยู่ภายใต้การดูแลควบคุม ดังนั้น จึงต้องการความไว้วางใจสูง จึงมีผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและนายจ้างและความสัมพันธ์ระหว่างองค์การด้วย
5. การบริหารตนเอง (Self-Organization) การปฏิบัติงานของสมาชิกขององค์การมีความเป็นอิสระมาก สายการบังคับบัญชาจะไม่ชัดเจน การทำงานที่ดีจึงขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของสมาชิกว่าควรจะทำอย่างไรจึงจะเหมาะสมที่สุด
6. ขอบเขตขององค์การไม่ชัดเจน เนื่องจากโครงสร้างขององค์การเสมือนจริงมีลักษณะแบบเครือข่าย และเป็นความร่วมมือจากส่วนงานที่มีที่ตั้งอยู่ต่างสถานที่กันทำให้เป็นการยากที่จะกำหนดจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดขององค์การเสมือนจริงได้
7. ไม่มีสถานที่ตั้งองค์การ เนื่องจากการปฏิบัติงานที่ดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยี โดยไม่มีคำนึงถึงสถานที่ เช่น ร้านค้าเสมือนจริง ซึ่งลูกค้าสมารถเข้าซื้อสินค้าผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์เยี่ยมชมเลือกซื้อสินค้า และสั่งซื้อสินค้าได้โดยไม่ต้องไปสถานที่ของร้านจริง
แต่อย่างไรก็ตามไม่ว่าจะเป็นองค์การแบบดั้งเดิมหรือองค์การสมัยใหม่จะมองข้ามปัญหาทีาอาจจะเกิดขึ้นในระหว่างการทำงานในองค์การไม่ได้ Stephen R. Covey ได้เสนอประเด็นปัญหาเรื้อรังในองค์การเจ็ดประการที่จะทำองค์การไม่ประสบความสำเร็จ จนในท้ายสุดต้องเข้าสู่ภาวะวิกฤตินั้น มีอยู่ดังต่อไปนี้
1. ปัญหาที่หนึ่ง การมองไม่เห็นอนาคตและและไม่มีค่านิยมร่วมกันองค์การที่ไม่มีการระบุ หรือไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้ง และไม่ยึดมั่นในปณิธานขององค์การในแต่ละระดับ ตัวอย่างเช่น มหาวิทยาลียแบบเปิด ต้องให้โอกาสแก่คนจำนวนมากและต้องมีรูปแบบการสอนที่อตกต่างไปจากระบบการเรียนการสอนปกติ แต่อาจารย์ผู้สอนชอบสอนตามแบบที่เคยได้รับการสอนมา คือแบบต้องให้ผู้เรียนมาชั้นเรียน ต้องมีการเช็คชื่อ ผู้เรียนต้องมานั่งจดคำบรรยายทั้งที่มีวิธีการสอนอื่นๆ ทดแทยได้และอาจจะดีกว่า หรือพรรคการเมืองที่เร่งรีบจัดตั้งโดยกลุ่มนักการเมืองที่แต่ละคนก็มีปรัชญาการเมืองและวิธีการทำงานทีาไม่เหมือนกัน ยิ่งทำงานร่วมกันในพรรคเดียวกันไปยิ่งพบว่าการรวมตัวท่ามกลางสถานการรีบร้อนเช่นนั้น ได้ก่อให้เกิดความขัดแย้งกันเองมากขึ้น
2. ปัญหาที่สอง การไม่มีกุศโลบายหรือเส้นทางกุศโลบายหรือเส้นทางนั้นไม่ได้พัฒนาอย่างดี ไม่สามารถอธิบายได้ว่าจะทำอะไรต่อไป หรือไม่สามารถสนองตอบต่อความต้องการณ์ตามสภาพการณ์ที่เป็นจริง การขาดนักปฏิบัติหรือขาดการตระหนักว่าการจะไปให้ถึงความคิดความฝันนั้นจะต้องเริ่มจากการเดินก้าวแรกและก้าวต่อๆ ไป โดยแต่ละก้าวอย่างนั้นเป็นไปอย่างมีแผนงานได้อย่างไรเป็นเหมือนการสร้างบ้านที่รู้ว่าอยากได้บ้านอย่างไร แต่ก็ขาดคนที่สถาปนิกที่มาช่วยนำความคิด ความอยากนั้นไปสู่การเป็นแบบแปลนบ้านที่ต้องการ
3. ปัญหาที่สาม จัดองค์การไม่เหมาะสมไม่สอดคล้องกันระหว่างโครงสร้างและค่านิยมที่ต้องการให้มีระหว่างการมีโลกทัศน์กับระบบที่คงดำรงอยู่ โครงสร้างขององค์การจึงไม่สอดคล้องกับทางเดินไปตามกุศโลบายที่วางไว้ เปรียบเสมือนการใช้ยานพาหนะที่ไม่เหมาะสมในการเดินทาง เช่น ใช้เรือท่องแม่น้ำทีาออกแบบไว้อย่างหนึ่ง แต่จะเอาออกทะเลผจญคลื่นลมอีกแบบหนึ่ง มหาวิทยาลัยที่จะต้องการแข่งขันและก้าวนำหน้าทางวิทยาการและเทคโนโลยี แต่ใช้โครงสร้างราชการที่ไม่มีการปรับเปลี่ยนมาเป็นหลายสิบปี ระบบธุรกิจการธนาคาร และการจัดการบริษัทขนาดใหญ่มากๆ แต่กิจการบริหารงานก็ยังจะเกาะกุมเฉพาะภายในครอบครัว ก็ทำให้ไม่ได้คนทำงานดีมีฝีมือมาร่วมงาน
4. ปัญหาที่สี่ ผู้บริหารหรือหัวหน้ามีสไตล์การบริหารที่ผิดไม่สอดคล้องกับองค์การ ปรัชญาของฝ่ายบริหารไม่สอดคล้องกับทิศทางและค่านิยมขององค์การ หรือสไตล์ไม่สอดคล้องกับสิ่งทีาเขียนเอาไว้ เช่น เห็นเขาเป้นคนมีชื่อเสียงหรือเคยประสบความสำเร็จมาแล้ว ก็จะให้เขามาเป็นผู้นำ
5. ปัญหาที่ห้า ไม่มีทักษะในการบริหารอาจจะมีโลกทัศน์ มัความฝันมีความหวัง แต่คนจัดการขาดทักษะที่เขาจะทำให้โลกทัศน์หรือความฝันนั้นเป็นจรืงได้ เช่น เจ้าของร้านขายก๋วยเตี๋ยวที่มีชื่อ แต่ถนัดจะปรุงก๋วยเตี๋ยวด้วยมือตนเองไปทีละชาม แต่เมื่อต้องการขยายกิจการก็ยังทำอย่างเดิมลูกค้าก็มารอกันนานๆ ซึ่งถ้าเป็นเช่นนี้ไม่นานคนก็จะะเบื่อการรอ และธุรกิจก็จะล้มเหลว
6. ปัญหาที่หก องค์การปราศจากความไว้วางใจ องค์การขาดพลังจิต ไม่มีขวัญและกำลังใจหมดความอยากที่จะติดต่อสื่อสาร ไม่สนใจที่จะช่วยกันแก้ปัญหา ขาดความร่วมมือ และขาดการทำงานเป็นทีม
7. ปัญหาที่เจ็ด บุคลากรณ์ในองค์การขาดศักดิ์ศรีในตนเอง การมีค่านิยมจะเทียบได้กับการต้องลงปฏิบัติจนเป็นนิสัย คนอาจจะมีค่านิยมและความเชื่ออย่างหนึ่งแต่พฤติกรรมเขาเป็นอีกอย่างหนึ่งก็เป็นได้เ เช่น นักบวชที่พร่าสอนให้คนอื่นเสียสละ แต่ตัวท่านเองกลับเป็นคนแสวงประโยชน์ทรัพย์สินและไม่ชอบมาพากลซ่อนอยู่เบื้องหลัง อาจารย์อาจจะสอนอย่างหนึ่ง แต่สิ่งที่ประพฤติปฏิบัติกลับเป็นแบบอื่น บอกให้คนอื่นเสียสละแต่ตยเองไม่เคยแม้แต่จะไปลองใช้ชีวิตหรือศึกษาในสภาพแวดล้อมนั้นๆ
กล่าวโดยสรุป องค์การสมัยใหม่ตามแนวความติดของ Tom Peters ควรจะมีลักษณะดังนี้
1. เป็นองค์การแบบแบนราบ (Flat) ไม่มีรูปแบบของระบบราชการ
2. บูรณาการอย่างเป็นระบบมากยิ่งขึ้น (Systemically lntegrated) มีลักษณะเชื่อมโยงอุปสงค์และอุปทานแบบห่วงโซ่ (Supply & Demand Chain)
3. เชื่อมโยงการสื่อสารโดบอินเตอร์เน็ต
4. เป็นองค์การแห่งการเรียนรู้
5. ทำงานได้ทุกเวลาแลทุกสถานที่
6. ตอบสนองสิ่งต่างๆ ได้อย่างทันทีทันใด
7. “ลูกค้า” เป็นจุดศูนย์กลาง (Customer-Centric)
8. สินค้าและบริการสามารถตอบสนองลูกค้าได้รวดเร็วทันกับความต้องการ
9. เปลี่ยนแปลงจากศูนย์ต้นทุน (Cost Center) ไปสู่องค์การแห่งการให้บริการอย่างมืออาชีพ (The Professional Service Firms/PSFs)
----- THE END -----
